Developing Intuition

How to Develop Your Intuition 

By Emweje

What is intuition and how can I develop intuition? It's not that we lose our ability to develop intuition. Our consciousness becomes cut off and isolated, void of the creative and vivid mental clarity that comes from developing our sixth sense, from developing intuition.

A textbook definition of intuition is, "understanding without effort". The only thing that stands between you and developing intuition is your own mind's resistance to change. The mind does not want to change, so the mind resists. Gain the knowledge to make important life decisions, i.e. career changes, investment strategies, relationship changes, etc.

I Know What Color You Are

There are 4 color personality types. Red, Blue, Green and Yellow.

In a nutshell knowing what the different color personalities people have means you'll understand people better then they understand themselves.

At this point this tells you nothing. No worries it didn't mean anything to me when I first heard about personality colors. But man I wish I knew about this years ago, it would have saved me a ton of aggravation.

Meluruskan Niat

Rasulullah saw bersabda, “Sesungguhnya Allah suka kepada hamba yang berkarya dan
terampil. Barangsiapa bersusah payah mencari nafkah untuk keluarganya maka dia
serupa dengan seseorang mujahid di jalan Allah azza wa jalla.” (HR Ahmad)
Mencari nafkah adalah merupakan ibadah kepada Allah, bahkan menurut hadist di atas disamakan dengan mujahid. Jika Anda mengalami penurunan semangat, kembalilah meluruskan niat Anda untuk apa melakukan bisnis atau pergi bekerja. Jika imbalan yang akan didapat bukan hanya materi di dunia, sudah seharusnyalah kita lebih semangat untuk mencari nafkah.
Jika Allah yang menjadi tujuan, kenapa harus dikalahkan oleh rintangan-rintangan yang kecil di hadapan Allah? Jika mencari nafkah merupakan ibadah, semakin kerja keras kita, insya Allah semakin besar pahala yang akan diberikan oleh Allah. Jika nafkah yang didapat merupakan bekal untuk beribadah, maka semakin banyak nafkah yang didapat, semakin banyak ibadah yang bisa dilakukan.
Luruskanlah niat Anda sesering mungkin, setidaknya setiap hari, saat Anda memulai segala aktifitas Anda, baik bekerja maupun berbisnis. Semakin lurus niat Anda, akan semakin besar motivasi Anda. Camkan sampai melekat dipikiran Anda bahwa niat Anda mencari nafkah adalah untuk beribadah kepada Allah. Salah satu cara menanamkan sesuatu ke dalam pikiran kita ialah dengan cara teknik afirmasi, atau penegasan secara berulang.
Langkah pertama cara melakukan afirmasi ialah dengan menyusun kalimat- kalimat yang akan Anda afirmasikan. Buatlah kalimat-kalimat yang sederhana yang merupakan kalimat afirmasi atau positif. Jika Anda menuliskan kalimat negatif, ubahlah menjadi kalimat positif terlebih dahulu.
Sebagai contoh
“Saya tidak lemah” (kalimat negatif), gantilah dengan kalimat positif yaitu “Saya kuat.”
Langkah kedua, setelah Anda memiliki kalimat-kalimat afirmasi, bacalah dan ulangilah sampai melekat dalam pikiran Anda.
Satu hal yang perlu diperhatikan bahwa jangan mentang-mentang mencari nafkah sudah merupakan ibadah, sehingga melupakan ibadah-ibadah yang lainnya. Masih banyak ibadah-ibadah lain yang memiliki urgensi yang cukup tinggi. Selain ibadah-ibadah ritual seperti shalat dan puasa, masih ada kewajiban lain yaitu dakwah dan jihad.



Sumber

Negara Miskin Mau Kaya? Jangan Ikut Pasar Bebas

INILAH.COM, Jakarta - Profesor ekonomi dari Harvard menyarankan Indonesia memacu pertumbuhan ekonominya secara mapan jika ingin menanggulangi masalah kemiskinan. Namun, saran itu tampaknya tidak akan berhasil sepenuhnya, jika tidak gagal sama sekali, untuk mengentaskan 30 juta orang miskin di Indonesia.
Saran Dekan Harvard Kennedy School, Profesor David Ellwood, bahwa pertumbuhan ekonomi yang mapan akan mengurangi kemiskinan tanpaknya bertentangan dengan fakta yang ada. Sejauh ini negara-negara berkembang di selatan sudah melaksanakan saran itu, tidak terkecuali Indonesia, namun jumlah orang miskin tidak berkurang secara signifikan.
Itulah penjelasan kenapa Perserikatan Bangsa Bangsa (PBB) terpaksa menetapkan program yang populer disebut sebagai MDGs (Millennium Development Goals) atau kurang lebih berarti sasaran pembangunan dalam milenium ini dimana salah satu programnya adalah pengentasan kemisikinan. PBB sendiri akan membuat pertemuan untuk membaha apa saja yang sudah dicapai dari MDGs ini pada 22-23 September di New York.
Ekonomi negara-negara penghasilan rendah tumbuh mapan tapi toh penduduk miskinnya tetap banyak. Apa yang salah?
Ekonom Universitas Cambridge yang pernah menjadi konsultan Bank Dunia, Ha-Joon Chang mengatakakan jika ingin meninggalkan kemiskinan, tak ada jalan lain selain, menentang pasar dan melakukan hal-hal yang lebih sulit yang akan memberikan penghasilan lebih besar.
"Menentang pasar bebas kedengarannya terlalu radikal," kata Ha-Joon Chang dalam bukunya Bad Samartitans. "Tidak ada jalan keluar yang lain."
Ya..kelihatannya memang tidak masuk akal dan bertentangan dengan apa yang para ekonom asing, profesor bule dan petinggi tiga serangkai Bank Dunia, IMF, dan WTO, sarankan kepada negara-negara miskin.
Menurut Ha-Joong setidaknya ada dua penjelasan kenapa harus menghindari pasar bebas untuk bisa mengatasi masalah kemiskinan.
Pertama dan terutama, negara-negara maju yang saat ini menikmati kemakmuran dulunya juga tidak mengikuti pasar bebas. Mereka memproteksi industri bayi mereka hingga benar-benar bisa bersaing di pasar bebas yang mematikan.
Inggris yang menjadi penganjur utama pasar bebas, dulu mensubsidi industri kapasnya dari persaingan dengan perusahaan sejenis dari koloninya, India.
Nah..sekarang negara-negara industri itu seperti menendang tangga yang mereka pakai naik kelas dulu dan membiarkan negara miskin menemupuh jalan lain yang mereka sendiri tak jalani. "Mereka menasihati negara miskin sesuatu yang mereka sendiri tak lakukan," tandas Ha-Joon.
Masih kurang contohnya? Baiklah kita tengok sejarah pembangunan Jepang dan Korea. Kedua negara itu membentengi industri-industrinya puluhan tahun sebelum akhirnya disapih ke pasar bebas. Toyota memerima proteksi selama 30 tahun dan subsidi kredit sebelum akhirnya kompetitif seperti saat ini.
Asisetn profoser sosiologi NTU, Singapura, Dr Sulfikar Amir kepada Inilah.com mengatakan, Indonesia tak bisa mengembangkan isundtrinya yang bisa diapaki untuk meningkatkan kemakmuran karena IMF selalu mendiktekan kehendaknya.
Alasan kedua kenapa menentang pasar perlu dilakukan adalah fakta bahwa manajer bisnis juga melakukan hal yang sama. Nokia, kata Ha-Joon, menyubsidi bisnis elektronikanya selama 17 tahun dari uang yang dihasilkan dari bisnis perkayuannya. Samsung melakukan hal yang sama selama satu dekade.
Kalau kedua perusahaan ini mengikuti saran untuk langsung berkompetisi di pasar bebas, seperti yang diharapkan para penganjur pasar bebas itu, Nokia masih menebang pohon dan Samsung masih berbisnis gula.
Jadi, negara-negara berpenghasilan rendah harus berani menentang arus utama dan mengambil jalan yang sulit dan sedikit berliku untuk bisa meninggalkan kemiskinan yang mematikan.
Bank Dunia dulu menentang Korea mendirikan pabrik baja, tapi lihatlah hasilnya sekarang. Pasar (bebas), cenderung melanggengkan status quo.

Sumber

Bekerja di Perusahaan Jepang

JUST SHARE.....
Diambil dari : http://berbual.com/bisnis-dan-manajemen
Ditulis untuk Majalah Inovasi, PPI Jepang

Saya berdebat kecil dengan Prof. Yukiko Hirakawa dari Hiroshima University di satu sesi Joint Seminar on Technology Transfer yang diselenggarakan di ITB beberapa waktu lalu. Prof. Hirakawa mempresentasikan hasil survey yang dia lakukan terhadap pengusaha/ professional Jepang tentang presepsi mereka terhadap tenaga kerja Indonesia. Dalam presepsi orang Jepang, menurut survey tersebut, tenaga kerja Indonesia tidak punya banyak keunggulan, kecuali bahwa upah mereka murah. Selebihnya, mereka dianggap punya kemampuan analitik yang lemah, etos kerja serta disiplin yang lemah. Untuk memuluskan proses transfer teknologi Prof. Hirakawa menantang dunia industri dan pendidikan Indonesia untuk berbenah.

Pada diskusi itu saya tidak mencoba membantah data yang dia sajikan. Pertama karena saya sendiri juga tidak punya data tentang kualitas tenaga kerja kita. Kedua, bagaimanapun juga data yang disajikan itu adalah presepsi, sehingga masih perlu diuji kebenarannya di lapangan. Yang menarik dari situ justru bagaimana presepsi itu muncul.

Saya ingatkan Prof. Hirakawa bahwa yang terjadi sebenarnya mungkin kurangnya kesepahaman antara ekspatriat Jepang yang ada di Indonesia dengan pekerja lokal. Akibatnya mereka bekerja dalam ruang strereotype masing-masing. Saya melihat diperlukan adanya pihak yang mampu menjembatani komunikasi ini. Prof. Hirakawa mengakui bahwa orang-orang Jepang yang dikirim ke luar negeri pada umumnya memang tidak dipersiapkan untuk keluar dari Jepang. “Waktu mereka kuliah dulu mungkin mereka tidak pernah berfikir akan dikirim bekerja ke luar negeri.” katanya setengah bercanda. Ia juga mengakui bahwa tidak sedikit kesan buruk terhadap ekspatriat Jepang, seperti arogan, cerewet, dan kasar.

Sayangnya, meski setuju dengan pandangan saya, ia tetap bersikukuh bahwa kunci penyelesaiannya tetap ada di pihak Indonesia. Jepang, katanya, akan mencoba memperkecil jurang komunikasi tadi, tapi tidak akan menghabiskan banyak sumber daya untuk itu. Dalam banyak kasus, katanya, Jepang akan memilih negara di mana jurang tadi tidak demikian besar.

Keterbatasan waktu seminar membuat debat kecil kami terhenti. Tapi saya melihat persoalan jembatan komunikasi ini penting bagi perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia, dan tentu saja bagi orang-orang Indonesia yang bekerja di perusahaan tersebut. Kebetulan sebagai seorang pimpinan di perusahaan Jepang, salah satu peran saya adalah menjadi jembatan komunikasi tersebut. Mirip dengan hasil survey yang diungkapkan oleh Prof. Hirakawa, dalam berbagai kesempatan saya sering menampung keluhan ekspatriat Jepang tentang ketidakpuasan mereka terhadap pekerja lokal. Sebaliknya, saya juga sering menampung keluhan staf lokal tentang berbagai ketidakpuasan terhadap ekspatriat Jepang.

Perusahaan Jepang yang berinvestasi ke Indonesia beragam skalanya. Ada perusahaan besar yang sistem manajemennya sudah mapan, seperti Toyota, Panasonic, dan sebagainya. Kemapanan manajemen mereka meliputi kesiapan mereka untuk berkiprah di negara-negara di luar Jepang, termasuk persiapan SDM untuk keperluan tersebut. Namun ada juga perusahaan Jepang skala kecil-menengah yang ikut menanamkan modal di Indonesia. Perusahaan ini dikelola dengan manajemen semi-tradisional, cenderung bercorak kekeluargaan. SDM yang dikirim untuk mengelola perusahaan tersebut biasanya SDM pada level menengah-bawah di perusahaan induknya. Kemampuan yang mereka miliki lebih cenderung hanya kemampuan teknis, bukan manajerial.

Pada perusahaan besar dengan sistem manajemen yang sudah mapan, masalah-masalah seperti perbedaan budaya boleh jadi sudah diantisipasi dengan berbagai pendekatan manajemen. Namun perusahaan skala menengah-kecil, dengan berbagai keterbatasannya, cenderung mengabaikan masalah-masalah itu. Bagi mereka yang penting produksi dapat berlangsung. Pengembangan manajemen organisasi, SDM, dan sebagainya digarap seadanya.

Kembali ke data yang disajikan oleh Prof. Hirakawa tadi, saya sebetulnya bisa memahami kalau ada presepsi demikian di kalangan ekspatriat Jepang. Dari sudut pandang orang Jepang yang berdisiplin tinggi pemandangan di Indonesia boleh jadi akan terlihat tidak pada tempatnya. Contoh sederhananya adalah soal membuang sampah. Di perusahaan kadang saya masih menemukan sampah-sampah kecil seperti bungkus permen, dibuang sembarangan. Padahal perusahaan sudah menyediakan tempat sampah di berbagai tempat, dan selalu mengingatkan untuk membuang sampah pada tempatnya. Pernah suatu ketika saya menemukan karyawan yang meletakkan sampah di samping tempat sampah yang disediakan, bukan langsung membuangnya ke dalam tempat sampah. Sebuah tindakan yang sulit dicerna akal.

Banyak hal, yang bagi orang Jepang merupakan common sense, ternyata sulit untuk dipahami oleh staf lokal. Atau kalau dibalik, banyak hal-hal yang bertentangan dengan common sense yang kita praktikkan dalam kehidupan kita, dan ajaibnya kita tidak merasa terganggu dengan itu. Pola fikir dan peri laku ini terbawa melekat ke tempat kerja. Manajemen sebenarnya adalah kumpulan common sense belaka. Karenanya pola fikir dan peri laku yang bertentangan dengan common sense itu adalah gangguan yang nyata pada sistem manajemen. Ganguan ini menghambat pencapaian tujuan.

Sampai ke titik ini saya sebenarnya sepakat dengan pandangan Prof. Hirakawa tadi. Masalahnya adalah saya melihat orang-orang Jepang itu mau ambil mudahnya saja. Mereka berharap dapat mengumpulkan manusia-manusia qualified, siap pakai, baik dari soft skill maupun hard skill, lalu membangun sistem, dan sistem itu berjalan sesuai harapan. Idealnya memang seperti itu. Namun berinvestasi di dunia ketiga dengan harapan memperoleh SDM selevel negara maju jelas merupakan harapan yang berlebihan. Berinvestasi di negara berkembang seharusnya diiringi dengan kesiapan untuk menyisihkan investasi bagi keperluan pengembangan organisasi dan SDM.

Yang lebih parah, tak jarang saya temukan ekspatriat Jepang yang menjadikan stereotyping sebagai dalih untuk melempar tanggung jawab. Tanpa mau menganalisa pola kepemimpinan dan komunikasi yang diterapkannya dia dengan gampang menimpakan kesalahan pada staf lokal atas ketidaklancaran proses dalam manajemen. Pada saat yang sama, staf lokal juga tidak mau begitu saja disalahkan. Maka lingkaran setan saling lempar tanggung jawab itu terus menerus menjadi duri dalam daging pada sistem manajemen.

Saya memandang perlunya lapisan penyangga dalam manajemen perusahaan Jepang di Indonesia. Lapisan ini diisi oleh orang Indonesia yang mengerti budaya dan system manajemen Jepang. Yang kemudian mampu menerjemahkannya menjadi sesuatu yang bisa dipahami oleh staf lokal. Sebaliknya, lapisan ini pada saat yang sama juga perlu menjelaskan hal-hal yang merupakan karakteristik lokal kepada para ekspatriat Jepang.

Pola inilah yang coba saya terapkan di tempat saya bekerja. Adalah sebuah kebetulan yang menguntungkan bahwa saya bergabung di perusahaan ini tepat ketika perusahaan sedang mempersiapkan diri untuk beroperasi secara komersial. Karenanya saya bisa turut terlibat merancang sistem manajemennya. Prinsip yang saya anut adalah bahwa sesungguhnya segala sesuatu yang dianggap sebagai karakter khas budaya perusahaan Jepang tak lebih dari kumpulan common sense. Maka mengadopsi semua itu pada dasarnya bermakna bahwa kita sedang menghidupkan (kembali) common sense kita, bukan sekedar menjadi pengekor budaya asing.

Sejauh ini sistem kecil yang saya bangun berjalan cukup baik. Mudah-mudahan ia bisa berjalan dengan baik pula ketika organisasi perusahaan membesar nanti. Kuncinya, sejauh yang saya sadari, adalah kepercayaan, baik dari pihak pemegang saham, manajemen di perusahaan induk, maupun karyawan yang merupakan bawahan saya.

Terima kasih kepada kang hasan di http://berbual.com